Durante anos, os Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) foram associados principalmente à eficiência, padronização e redução de custos. Esse papel continua importante, mas já não é suficiente. A transformação dos negócios, impulsionada pela inteligência artificial, automação e pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas, exige que essas estruturas assumam uma posição mais estratégica dentro das organizações.Discussões recentes em fóruns internacionais, como o Shared Services & Outsourcing Week (SSOW), nos Estados Unidos, mostram que essa mudança já está no centro da agenda do setor. Mais do que discutir a adoção da sigla GBS, o debate passa pela capacidade dessas estruturas de ampliar o escopo, atuar de ponta a ponta e assumir um papel efetivo na transformação do negócio.
Os números ajudam a dimensionar esse movimento. De acordo com o Global Business Services Survey 2025, da Deloitte, cerca de 50% das organizações pretendem priorizar capacidades de nova geração, como IA generativa e automação inteligente, nos próximos três anos. O mesmo levantamento aponta que aproximadamente 55% das empresas que possuem um líder global de GBS alcançaram economias médias superiores a 20%.
É nesse contexto que o conceito de Global Business Services ganha espaço. Mais do que uma evolução de nomenclatura, o GBS representa uma mudança de mentalidade: processos deixam de ser analisados de forma isolada e passam a ser observados de ponta a ponta, considerando a experiência do cliente interno, o impacto financeiro e a capacidade de gerar valor para o negócio.
Mas existe um paradoxo que observo com frequência: um CSC pode se tornar uma ilha de excelência dentro de um processo que continua fragmentado. Dentro do centro, há disciplina, indicadores, automação e metodologia. Fora dele, o mesmo processo pode conviver com retrabalho, gargalos e decisões desconectadas. A eficiência local, portanto, não garante eficiência para o negócio.
Por isso, acredito que a principal discussão não deveria ser se devemos chamar a estrutura de CSC ou GBS, mas qual é o mandato que ela possui para transformar a organização. Um CSC pode trabalhar com visão de ponta a ponta, ampliar escopo e gerar valor estratégico sem necessariamente trocar de nome.
Na prática, o maior obstáculo muitas vezes não é tecnológico. É organizacional. Transformar um processo de ponta a ponta significa atravessar fronteiras entre áreas, rever responsabilidades e questionar modelos consolidados. É justamente aí que o mandato deixa de ser uma questão de organograma e passa a ser condição para a transformação.
A inteligência artificial torna essa discussão ainda mais urgente. A pesquisa The State of AI 2025, da McKinsey, mostra que 71% dos entrevistados afirmam que suas organizações utilizam regularmente IA generativa em pelo menos uma função de negócio. Ao mesmo tempo, a maioria ainda está nos estágios iniciais de escala e captura de valor da tecnologia.
Tecnologia não pode ser confundida com estratégia. Nem todo problema precisa de inteligência artificial. Em alguns casos, uma automação simples, uma revisão de processo ou RPA pode ser mais eficiente. O desafio não é demonstrar que a organização utiliza a tecnologia mais sofisticada disponível, mas escolher a ferramenta capaz de resolver o problema certo e gerar valor mensurável.
Essa evolução também muda o papel das pessoas. O profissional de Serviços Compartilhados precisa combinar conhecimento de processos com capacidade analítica, pensamento crítico e domínio crescente das tecnologias. Mais do que executar atividades, precisa compreender o negócio, identificar oportunidades e saber quando, e como, utilizar as ferramentas disponíveis.
O mesmo vale para a liderança. O líder de Serviços Compartilhados não pode ser apenas um excelente gestor da operação. Precisa falar a linguagem do negócio, compreender tecnologia, custos e riscos, construir alianças e conquistar legitimidade para participar das decisões estratégicas. Mandato formal ajuda, mas credibilidade também é construída pela capacidade de demonstrar valor.
Por isso, não vejo o GBS necessariamente como um substituto do CSC, mas como uma inspiração para sua evolução. O aprendizado mais relevante está em enxergar os Serviços Compartilhados como parte da arquitetura da organização, e não apenas como uma estrutura de backoffice.
A próxima fronteira dos Serviços Compartilhados, portanto, não será apenas tecnológica. Será organizacional. As empresas que conseguirem integrar pessoas, processos, tecnologia e governança terão mais condições de transformar eficiência operacional em vantagem competitiva.
No fim, a discussão sobre CSC ou GBS, isoladamente, diz cada vez menos. O nome pode mudar. O que determinará a relevância dessas estruturas será o espaço que conquistarem para transformar o negócio. Mais do que executar bem, o desafio agora é ter mandato, e legitimidade, para transformar.
Por: Flávio Feltrin, especialista em Serviços Compartilhados, mentor executivo e conselheiro da Associação Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC)
Fonte: Portal Contábeis.
